概要：本文较全面的阐述了建筑市场专业化分包体系构成的必然性、建筑企业专业化的特点，分析了现阶段我国分包管理常见问题及解决办法，并对未来建筑工程项目分包管理的发展作出了未来发展。关键词：项目管理工程总承包我国的建筑业自实行项目管理体制改革以来，可行性的构成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为相结合的企业的组织结构型式。但是，这种理想的的组织结构型式并没起着预期的理想效果。
除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业已完成外，大部分明确的施工任务还是由建筑总承包企业的组织劳务队和自有机械设备、自供材料来已完成。劳务队伍专业化程度较低，素质参差不齐；总承包商投放大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被抵挡，管理水平无法提升。随着市场开放性程度提升，国外建筑投资商和承包商转入，政策法律、法规渐渐国际化，更进一步规范和完备建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。（一）建筑市场繁盛的分包体系是国外建筑业的特点之一。
国外大型工程总承包公司同国内的工程公司比起管理人员比例低，素质低，在分担项目时，将所有的明确施工任务分包过来，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最后不会提升项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质低，专业设备齐全，公司规模小，更容易管理，专业区分详尽而全面。专业分包商在白热化竞争中求生、提升自身的同时，也提升项目建设效率。为了避免过多的分包层次，国外也拒绝承包商在项目管理中，采行自己负责管理施工和分包管理结合的形式。
（二）我国建筑市场向完备的专业化分包体系发展是必然趋势1、建筑市场竞争日益白热化，利润空间更加小，分工日趋专业化，提升竞争力将集中于提升专业技术水平。社会发展总是向更加高效的生产方式发展的，专业化趋势于是以反映了这一拒绝。白热化的竞争和市场的多变，拒绝企业更加专心于核心竞争力，市场的专业化程度将更加低。
2、以顾客为中心的市场必须，增进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值包含，在白热化竞争的环境下，基本值已相似，产品价值的提升之后更加多反映在附加值上，专业化生产是提升附加值的途径之一，必定引起企业回头专业化的道路。3、国家政策法规促成专业化的分总承包体系完备。
新的建筑业资质区分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合总承包企业发展，低层次的向各专业化的分总承包企业发展。新的施行的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也伴随了项目管理的发展，拒绝创建完备的分包体系。
（三）建筑企业的专业化趋势1、为强化核心竞争力，大型建筑企业终将干掉低端生产资源，专心于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提升管理能力，培育杰出的专业技术人员，用于机械设备，提升专业化施工能力是必由之路。劳务队将再次发生分化，其中的杰出管理和技术人员将渐渐稳定下来，沦为相同的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业总承包企业，既回头劳务总承包，又回头专项工程总承包的道路。
专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。2、降低成本，提升利润率、生产率的市场需求。大型建筑企业一旦舍弃低端资源，必定更好地依赖分包商来已完成任务，分包管理能力要强化；而专业的分包队伍和劳务队必需提升管理能力、技术水平，用于新型机械设备，提升生产率，降低成本，从而取得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力的市场需求。为了适应环境变化，总承包商会颁发项目更好的处置变化的权力，更好地倚赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将更加最重要。专业的项目管理，最后使项目显得更加有效率。
小型专业施工队伍和劳务队提升管理水平和技术能力，强化自身竞争力，可以在市场中提供更好的业务机会，这样其企业人力、设备资源能获得更好的利用，生产效率提升，利润减少，从而减少其外用风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更加有效率，多余的消耗增加，基础的施工能力提升，增加了必要的生产物质消耗，这些变为利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更加高效利用发展的。
（四）现阶段我国分包管理常见问题及解决办法1、分包商施工质量不欠佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量相符技术规程、规范、设计文件拒绝。对策：在合约中详尽说明材料品牌、材质、性能参数等，现场贤把材料关口，总包方必需了解理解涉及材料科学知识和市场信息，提升业务能力，挡住分包商的空子；提升自身业务水平，动态检查，研究质量缺失，分析原因，登录改良计划，实行和敦促分包商改良。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不低。对策：合约报价阶段留意实地考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，使用样板工程唤的办法，实际实地考察，避免粗劣素质队伍转入；总包方敦促分包采取措施增大培训投放，适当时必要插手专项管理。以总包方的技术能力反对分包商。
3、分包商工期推迟。对策：总包在强化现场工程进度检查监控，制订鼓舞、奖罚措施，与有关各方及时交流。4、分包商只想自身施工管理，并且总是稳重的，忽视项目整体系统性。
对策：在合约中拒绝分包商分担协商因应义务，现场管理使用奖罚等鼓舞措施，增强分包商主动因应总包在管理的不道德，弱化分包商稳重不道德，教育分包商竖立项目整体的系统观念。5、总发包躲避自身义务。对策：分包商要与总包方创建利益共同体的观念，贯彻履行合同，分担各自义务；同时创建同期记录，完备书面凭证。
（五）对未来建筑工程项目分包管理的未来发展1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度更进一步减少，更好的明确施工任务要找寻分包商来已完成；分包商将专心于其专业核心竞争力，分包商的一些不最重要的辅助性工作将不会外包，由更加专业的分包商来已完成。2、的组织更加灵活性，的组织界限将模糊不清，总包在项目团队也将经常出现分化，总分包在将更好地以针对任务的临时性团队人组（任务小组）来已完成工作。
项目的组织将不会日趋灵活性地重新组建，分包商不会更好地参予总包的项目团队工作，合约的联系使各方更加渐趋公平合作的关系。项目不会有更加多的补充协议。3、管理将更加规范化，合约管理的地位将更加最重要，项目月信息沟通不会更加规范，工作程序不会更为规范和严苛。
4、分包商许可度更高，分包商权力不会减小，总发包将更加趋向于向业主获取更加坦诚的服务；分包商将渐趋更好的自我管理，擅于自我管理的分包商更加热门。由于市场竞争的激化，建筑工程项目业主显得更加专业化，对质量和服务水平的拒绝更加低。
这样对任何建筑企业都有强化竞争力、降低成本、提升利润的市场需求，专业化的趋势不可避免，企业会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业传输规模，专心于提高核心竞争力，将更加多用于外包的形式，利用更加有效率的资源。现代项目管理具有很强的统合能力，对已完成有外包参予的任务具有很强的管理能力。
总之：如何在项目管理中更佳地作好分包形式的管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。.。
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