本文虽就是指IT项目应从来讲，工程项目管理也某种程度可以参照。 1.缺少必要的人员与技能 影响：用人不当与资源分配紊乱是项目管理犯规中最少见的一种现象。一个项目能否圆满完成，人员与技能的配有占到了主导因素。用人不当的结果往往不会造成项目无法继续执行，这样就算计划再行好，也是纸上谈兵。
解决方案：IT与项目经理不应全面理解及掌控技能与资源情况，还包括对项目顾问、合约承包商和外发包的详尽评估。用于项目管理软件可以协助项目经理充份掌控所有团队成员的技能与工作量分配。在理解分工与职责后，IT与项目经理就可以要求如何在日常工作和项目中合理分配资源。
指派专门的资源经理来负责管理解决问题人员与资源的分配问题也是一个不俗的主意。 2.缺少富有经验的项目经理 影响：如果没一名经验丰富的项目经理力挽狂澜，项目很可能会随着发展而丧失掌控。 解决方案：聘请一名合乎项目拒绝，并享有出众人际关系处置技巧的项目经理。他应该有号召力，需要管理风险，并在团队成员和外部参与者之间起着协商起到。
此外，一名杰出的项目经理也应当不具备涉及技术的科学知识与技能。 3.没遵循标准的项目管理流程 影响：这是项目管理中的第二大少见犯规。缺少合理的流程不会压低项目风险，增大项目告终的可能性，最后造成无法在限定版的时间与预算内已完成项目。
解决方案：制订较好的项目管理流程能助你提升项目效率，并及时捕捉到项目继续执行过程中的各种问题，掌控风险。 4.流程太多太杂 影响：过多的流程不会让项目丧失灵活性，继而影响参与者的积极性。 曾多次有一家软件开发商告诉他客户公司的项目经理，他们需要在不减少成本与工作量的基础上加到额外的功能，但项目经理却断然拒绝了这一建议，因为他实在公司用户并没拒绝这一功能。
只不过，只要不影响项目支出与计划工程进度，又同意用户的表示同意，多加到一些功能是利大于弊的。 解决方案：提升灵活性，与项目支持者及参与者大力交流。
5.对项目更改缺少跟踪 影响：要么支出延误，要么工程进度拖慢(或两者兼具)。 解决方案：创建月的更改申请人流程，任何项目范围内的更改(比如加到新功能)都不应在更改文件上详尽标明，并由项目最低主管审查批准后。此外，项目经理也须要判断出该申请人对支出和时间工程进度不会产生什么影响。
6.对项目动态缺少理解 影响：管理学大师彼得德鲁克曾说道过，无法管理就无法测量。反应到项目上，即无法及时协商资源，或对更改作出突发事件。 解决方案：用于软件。
利用有效地的项目管理软件可以在一个平台上面观赏掌控整个项目全局的动态，目前市面上更为流行的有MSProject、SAP、P3项目管理软件，以及新晋的8thmanage,根据笔者多年的经验来说，用MSProject做到计划好做到，但是如果要追踪资源和任务情况就较为不直观，有资源延误、人员浪费的情况经常出现也必须管理者主动找到，软件会告诉你，而目前我们公司用于的是8thmanage的项目管理系统，整个系统很好地融合了项目管理九大领域与实际项目流程，在这个平台上不仅能直观看见项目的整个动态，各项目的活动负责人也能对自己所负责管理的项目活动部分展开很好的掌控，当有情况再次发生或项目必须更改时，系统有预警功能，能通报到涉及的负责人。 7.对小问题掉以轻心 影响：问题会自己解决问题。
如果对小问题掉以轻心，那么它们就不会演化成大问题，最后成倍增加项目成本。 解决方案：强化项目团队成员的态度与意识，尽早数据流。
等到亡羊补牢，为时已晚。 8.没定义项目范围 影响：如果商业与IT部门没事前定义项目范围，那项目必将无法符合预期的效益，IT也不会缺少方向来如期完成项目。 解决方案：通过商业用例和范围划界来纠正错误定义的项目，项目范围堪称一个项目最初的SLA(服务水平协议)，有了这份协议，项目活动才有据可寻。 9.忽视项目之间的关联 影响：忽视项目之间的关联不会导致资源分配紊乱(比如供给某项目的人员也是另一项目所必须的)，从而影响项目工程进度，作为连锁反应，其它项目也不会受到拖垮。
解决方案：在制订项目计划时将关联因素考虑到在内。与项目参与者多交流，并绘制项目关联表格，可帮助你具体理解各项目之间的关系。
10.风险评估过分随便 影响：项目瓦解原先轨道，IT须要清扫预料外的困难。 解决方案：风险评估不应是项目计划的一部分。可以在团队中展开头脑风暴，搜集有可能的风险因素，然后设法回避这些风险。这一活动会花费太久的时间，而且他也能协助你在月开始前充份理解项目的软肋所在。
11.对用户违背心理了解严重不足 影响：用户对新技术的违背不会让项目所投放的资金与精力白费。 解决方案：在项目计划阶段再行考虑到实行过程中的妨碍，并设法消弭这些阻力。与那些工作将不受新项目影响的用户交流交流，向他们阐释项目不会给他们的工作流程带给的不利变化与价值。
12.时间进度表不出完备 影响：团队成员对何时已完成何种任务没概念，对整体项目的如期达成协议构成受阻。 解决方案：最简单的方法是判断出有项目中所有的活动，并在这些活动后面标示预计已完成日期。用于项目管理软件均可创立工程进度计划表。 13.对不合理的项目期限不不作驳斥 影响：使自己陷于无法如期完成项目的窘境，并有损IT部门的信誉。
也许公司所原作的项目期限过分严苛，而IT部门擅自已完成只不会起着反作用。 解决方案：IT经理不应向公司管理层说明无法预期已完成的实际困难，以及擅自已完成所须要代价的代价(比如成本大幅度下降，资源支出延误等)，让管理人员在成本和速度之间作出自由选择。 14.与项目支持者、参与者缺乏交流 影响：IT无法达成协议预期的拒绝。
解决方案：在传送关键书面文件与表格的同时加以当面解释，后用对方需要解读的方式简要地阐释要点(有些商业人员会解读长篇大论的技术术语)。 在这种交流对话中，只不过公司的商业分析师在用户与IT之间扮演着了一个十分最重要的协商角色。 建议对参予项目，或不受项目影响的所有商业成员获取一份项目综述(从计划到部署)，并标示出那些活动拒绝商业人员参与对话，以及对话的目的。总之，IT不应多花一些时间来指导商业部门理解项目继续执行的步骤。
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